Qu’est-ce que c’est?

Il s’agit d’une technique avancée de la méthode LEGO® SERIOUS PLAY®. Elle a été développé par @Per Kristinasen et @Robert Rasmussen, fondateurs de la méthode et de l’association Master Trainer LEGO® SERIOUS PLAY® et je souhiate vous la raconter ici.
J’ai eu le plaisir de faciliter cette technique pour Ruthmann Italie, une entreprise leader dans le secteur de l’automotive industriel.
Des personnes clé représentative des principales divisions de l’entreprise ont participé à l’atelier, dans le cadre d’un parcour de business design pour le renouvellement des processus internes de gestion du personnel.

De quoi il s’agit? Au lieu de définir une stratégie de manière projective, cette technique de facilitation permet de faire émerger la stratégie à partir de simulations ludiques d’éventualités avec des briques LEGO.

Que se passe-t-il si la production est délocalisée ? Si la direction change ? Si un glissement de terrain détruit les entrepôts ? Quel est l’impact sur l’entreprise ? Comment réagissons-nous et comment décidons-nous d’agir ? Qu’est-ce qui nous amène à décider ce qu’il est préférable de faire ?

Avec ces questions, l’équipe expérimente des éventualités directement sur le modèle 3D de l’organisation. Certaines pièces sont arrachées ou démontées, d’autres résistent : les conséquences sont tangibles, représentées par le modèle en briques LEGO. Il est donc plus facile de percevoir l’impact et de réfléchir à la meilleure façon d’agir.

C’est ainsi que des lignes guides émergent, tels des points de repère dans la stratégie de l’entreprise. D’où le nom de cette technique : elle émerge en temps réel dans les jeux de simulation; elle permet ensuite dans la réalité, toujours en temps réel, de savoir comment décider ce qu’il y a de mieux à faire parmi toutes les actions possibles et quoi qu’il arrive.

Il s’agit d’un atelier complexe, car le facilitateur doit faire avancer le groupe vers un objectif stratégique commun. Cela demande de lever les obstacles à l’expression individuelle pour éviter qu’un point de vue s’impose, sans tomber dans un relativisme excessif, afin d’atteindre un résultat sincèrement partagé et motivant pour tous.

Ce que nous avons vécu le premier jour

Le premier jour avait comme objectif de construire une vision partagée de la manière de transformer l’entreprise.

La difficulté résidait dans la diversité des visions et des intérêts que chaque participant représentait et qu’il fallait valoriser.

En partant de constructions individuelles avec des briques, nous avons pu partager d’abord la vision de chacun. Cela a permis de dépasser les perceptions individuelles en enrichissant sa vision grâce au partage des tous.  Ensuite chacun a identifié l’aspect essentiel, incontournable de sa vision. A partir de cet aspect, nous avons enfin progressivement construit une vision commune de l’entreprise, respectueuse des priorités individuelles et en même temps partagée par tous.

Nous avons ensuite travaillé à l’identification des agents (facteurs d’influence) qui peuvent déterminer positivement ou négativement sa réalisation.

Enfin, chaque personne s’est identifiée comme un « agent », c’est-à-dire qu’elle a construit son propre talent ou « super pouvoir » et la manière dont celui-ci ‘agit’ dans l’entreprise.

Avec quel résultat

Cette première journée a permis la convergence des points de vue dans le respect des différences mutuelles et la création d’une perception commune de l’ampleur des facteurs internes et externes agissant dans le système de l’entreprise. Ainsi, elle a  contribué à une meilleure prise de conscience de la complexité de l’organisation.

Ensuite, la construction de métaphores, d’anecdotes et d’histoires communes a amélioré les échanges, permis une meilleure compréhension mutuelle et renforcé le sentiment d’appartenance à l’équipe et à l’entreprise.

Enfin, chaque personne s’est identifiée comme un « agent », c’est-à-dire qu’elle a construit son propre talent ou « superpouvoir » et ce qu’il apporte au quotidien dans l’entreprise.

Ce que nous avons vécu le deuxième jour

Le deuxième jour, nous sommes passés de l’exploration du système à l’exploration des interactions dans le système.  L’objectif était d’identifier les lignes directrices à prendre en compte pour définir la stratégie en temps réel, indépendamment de l’incertitude des événements.

Les participants ont construit les principales connexions entre les agents, ou bien entre agents et  aspects clés de la vision partagée. Le système a alors pris une forme complexe et en même temps lisible, où des corrélations se sont matérialisées.

Le système a ensuite été « joué » : les participants ont identifié des éventualités (événements improbables, mais possibles, ayant un fort impact sur le système), à appliquer au système « en temps réel » afin de comprendre son impact, ses conséquences et la meilleure stratégie à adopter.

Enfin, à partir des stratégies émergées dans chaque éventualité, nous avons extrait les principes directeurs qui sous-tendent les choix, c’est-à-dire les indications à suivre pour décider comment agir de la bonne manière, en toutes circonstances.

Il s’agissait d’un processus d’extrapolation difficile, mais il nous a permis de comprendre la logique implicite du groupe, fondée sur les valeurs profondes.

Avec quel résultat

Construire les connexions du système pour les participants a été une révélation.  La perception globale et en 3D du système de connexions leur a permis de percevoir la complexité de l’entreprise. Des corrélations sont apparues clairement, alors qu’elles n’avaient pas été perçues auparavant. Cela  a permis à tous une meilleure compréhension et une plus grande sensibilisation.

En répétant le jeu avec différentes éventualités (de la délocalisation des installations de production, à une catastrophe naturelle qui détruit les entrepôts, à un changement radical de direction, jusqu’à l’interruption de l’approvisionnement en énergie et en matières premières), l’équipe a pu extrapoler une liste de principes directeurs communs, sur lesquels chacun peut fonder ses choix stratégiques au quotidiens, dans son propre périmètre d’action.

Cela permet une autonomie de décision tout en garantissant la cohérence stratégique, ce qui accroît le sens des responsabilités des participants.

En effet, chacun s’est engagé à mettre rapidement en œuvre une action relevant de sa compétence et en lien avec son superpouvoir, afin de concrétiser immédiatement la vision et conformément aux principes directeurs.

En synthèse :

La création d’une vision commune et l’adhésion à des lignes directrices pour y parvenir est normalement une tâche qui demande des temps longs de partage et d’alignement des connaissances.

Grâce à l’animation de l’atelier REAL TIME STRATEGY avec la méthode LEGO SERIOUS PLAY, les participants ont pu expérimenter une dynamique de co-construction accélérée et efficace en seulement deux jours.

De plus, ce travail préparatoire accélérera la transition vers la mise en place d’une stratégie concrète, car les principes sous-jacents seront déjà partagés et il ne sera pas nécessaire de convaincre tout le monde à sa mise en œuvre.

L’atelier a également permis de développer les soft skills, en démontrant la valeur des confrontations positives pour apprendre des autres et avec les autres, pour mieux se connaître et pour communiquer plus facilement.

Enfin, nous avons expérimenté par le jeu le pouvoir de la créativité collective, pour imaginer une meilleure version de notre réalité et trouver l’enthousiasme nécessaire à y parvenir.

Ce que pensent les participants

« C’était une façon de mieux connaître mes collègues, de cimenter la relation afin de pouvoir collaborer de mieux en mieux en vue d’atteindre l’objectif commun. »

« J’ai particulièrement apprécié la visualisation de tous les liens entre les différents départements ».

« Travailler avec les briques LEGO a été un moyen simple mais très puissant de comprendre la dynamique de l’entreprise qui, autrement, serait restée abstraite. »

« J’ai été impressionné par la capacité à rendre concrets des aspects abstraits, grâce aux briques. »

🙏 Je remercie les participants pour leur grande implication, malgré des passages exigeants et la nécessité de remettre constamment en question leur propre point de vue. Je tiens à remercier le PDG Gianni Marti pour la confiance et le courage managérial dont il a fait preuve en impliquant l’équipe dans le processus de définition de la stratégie.

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